Як підтримати команду у важкі часи: 3 поради від топменеджера компанії з 28К+ працівників в Україні

30 серпня, 16:20 Позиція Поділитися:

Як лідерам компаній на тлі великої турбулентності воєнних часів допомогти собі та власним командам знайти психологічні опори на роботі? Чому критично необхідні довгострокові цілі, людяність і побудова внутрішніх ком’юніті? Розповідає Дмитро Морозов, заступник голови правління МХП з розвитку бізнесу клієнтів.

Ставити довгострокові цілі, незважаючи на невизначеність

В цьому питанні в українського бізнесу є певний конфлікт: з одного боку потреба у плануванні на довгий період є очевидною, з іншого боку війна забрала в нас цю можливість. Але навіть із вимушено великою кількістю невизначених складових, довгострокове планування потрібне. Ви маєте розуміти, куди ведете власний бізнес, орієнтуватися на свою «провідну зірку» — це дозволить якісніше сконцентруватися на дійсно важливих рішеннях, а не відволікатися на подразники з різних сторін. Стратегія не може закінчуватися 31 грудня поточного року. Такий короткий період — радше про планування операційних завдань технічного характеру. Уявляйте, яким би ви хотіли бачити ваш бізнес за 3, 5, 10, 15, 20 років. Прочитайте must read книгу Стівена Кові «7 навичок високоефективних людей», якщо ще не зробили цього. І саме «begin with the end in mind» говорить про те, що бачення великої та часто дуже далекої мети важливе в усьому що ми робимо. Це так чи інакше допоможе фільтрувати рішення та направляти бізнес до далекої мети зараз. Звісно, вірогідність, що станеться саме так, спрогнозувати дуже важко. Але загальний напрям, швидше за все, не зміниться. А ще це метод психологічної опори.

Відео дня

Про довгострокові цілі мають знати не тільки лідери бізнесу, а й вся команда. В часи невизначеності, коли незрозуміло, що в країні буде завтра, коли не закінчується потік сумних та тривожних новин, коли безліч викликів у приватному житті кожного — люди мають відчувати стабільність принаймні на роботі. Ця точка опори допоможе їм психологічно. Відповідальність і соціальна місія бізнес-лідера — не примножувати стресові фактори, а навпаки давати впевненість в майбутньому своїм працівникам. На мою особисту думку, це б значно вплинуло і на міграційні процеси, бо крім безпекових питань, саме занадто сильне відчуття невизначеності може штовхати людей на виїзд з країни.

Люди дуже втомлені, тому на першому місці — не бізнес-метрики, а людяність

Важливість ставлення до працівника як до людини, а не штатної одиниці, дуже зросла. Зараз одна з найбільших проблем — це втома від війни, тому треба дивитися, щоб люди не забували ходити у відпустку, мали змогу перезавантажитися. До початку великої війни все було більш формалізовано: процедури, посадові інструкції тощо. Зараз загальна біда показала меншу важливість якихось процесуальних формальних речей, а що велику роль грає людяність у відносинах відношення між керівником і підлеглим, між компанією і працівниками в цілому.

Що ще змінилось, так це підхід до цілепокладання. Наприклад, на початку повномасштабної війни ми перестали озвучувати командам бізнес-показники як основну ціль. Звісно, ми продовжували рахувати обсяги продажів, оцінювати результати тощо, але в перший рік великої війни акцентували, що наше завдання — це продовольча безпека країни і безпека наших працівників. Я вважаю, що обсягами продажів важко мотивувати команду, коли такий високий рівень стресу. Важливо показувати ширші цілі та сенси, у нас як великого виробника продуктів харчування це — годувати українців.

До бізнес-метрик ми повернулись у 2023 році. Це стало можливим, коли ми змогли оцінити стан працівників і зрозуміти, що для них це може бути корисним як мотивація. Але велика нефінансова надмета нікуди не поділась — ми на ній постійно фокусуємо увагу.

Не набирати штат, а створювати ком’юніті

СЕО каже, що люди, які пройшли з нами перші місяці війни, вже точно не будуть називати один одного просто колегами.

Я думаю, цей досвід мають всі українські компанії, коли у важкому 2022-му допомагали людям евакуюватися самим або разом з сім’ями та домашніми тваринами. І такі дружні взаємозв’язки у команді підтримуються досі. Всі в одному пориві працювали на продовольчу безпеку країни, продавали і роздавали продукти харчування, допомагали ТРО, поліції, лікарням тощо. Ми намагалися будь-якій людині, яка готова хоч щось зробити, надати якусь змістовну, корисну роботу і для компанії, і для країни.

Може здатися, що зараз таких об’єднувальних факторів менше, але насправді це не так. Втома та стрес, які ми всі переживаємо, потреба допомагати ветеранам інтегруватись у суспільство та повертатись до роботи, інші соціальні цілі, про які я казав вище — все це об’єднувальні процеси, і бізнес може ними управляти. Це на рівні корпоративної культури формує зв’язок особистості і бізнесу, допомагає побудувати ком’юніті, залученість у яке підтримуватиме та мотивуватиме.

І наостанок додам особисту пораду, як приборкати тривогу від невизначеності та збільшити власну ефективність. Всі події в житті можна умовно розділити на три зони: контролю, впливу й хвилювання. Якщо в перших двох зонах я можу щось змінити, то в останній знаходяться ті речі, які від мене напряму не залежать, тому намагатись витрачати на них сили та час марно. Наприклад, війна для більшості українців — це зона хвилювання і меншого впливу, якщо людина не долучена безпосередньо до служби у війську. Тож у такому випадку краще фокусуватись і витрачати енергію на те, що ви в змозі контролювати і на що маєте безпосередній вплив, наприклад, сумлінно працювати, донатити. На мою думку, це найкращий спосіб переживати турбулентні часи, як на особистому рівні, так і на рівні бізнесу.

Теги:   МХП Бізнес Дмитро Морозов ком’юніті Штат Мотивація Робота

Читати далі
Источник