Бізнес підвищує зарплати продажникам на 20−30%, а план продажів це не рятує — чому?

10 серпня, 16:36 x1 0:00 – 10:25

За останній рік я бачу в клієнтів майже однаковий рух: базові оклади менеджерам з продажу піднімають на 20−30%, іноді одразу для всього відділу, іноді вибірково — для тих, кого бояться втратити. 

Логіка зрозуміла: ринок праці стиснувся, знайти досвідченого продажника стало довше й дорожче, тож простіше утримати наявних людей грошима, ніж місяцями шукати заміну. Проблема в тому, що план продажів після такого підвищення в переважній більшості випадків лишається на тому самому місці, де був до нього.

Реклама

Гроші купують згоду залишитися, а не вміння продавати краще

Підвищення зарплати розв’язує рівно одну задачу — утримання людини в компанії. Воно ставить питання «чи піде ця людина шукати щось інше найближчим часом» і майже завжди відповідає «ні» або принаймні «не одразу». Але воно нічого не робить із іншим питанням — «чи вміє ця людина вести розмову так, щоб клієнт дійшов до угоди, а не завис у нескінченному «я подумаю». Це два різні питання, і власники бізнесу регулярно відповідають на друге, розв’язуючи перше.

Проблема в тому, що обидва питання стосуються тих самих людей і того самого відділу, тому легко сплутати рішення однієї задачі з рішенням іншої. Власник бачить неспокій у команді, підвищує оклад — і неспокій справді минає. Звідси природний, хоч і хибний висновок: раз неспокій минув, значить, проблему вирішено. Але неспокій і невиконаний план — це різні симптоми різних причин, і зникнення одного симптому нічого не каже про стан другого.

Читайте також: Продукт має бути більш маржинальним, а ефективність вищою. Як досягнути середньої зарплати на рівні 1500 євро — інтерв'ю

В одній з компаній, з якою я працював, керівництво підняло базові оклади менеджерам на чверть одразу, як тільки двоє сильніших продажників почали натякати на пропозиції від конкурентів. Рух був швидкий і, як здавалось, рішучий: гроші виплатили вже наступного місяця. Плинність команди справді зупинилась — обидва менеджери лишились. Але план продажів за наступний квартал команда виконала на тому самому рівні, що й до підвищення, — приблизно 70% від цілі. Розмови з клієнтами лишались тими самими: ті самі паузи там, де треба було уточнити мотив, той самий перехід одразу до презентації переваг, щойно клієнт озвучував інтерес.

Показово те, що сталось через два місяці після підвищення: керівник відділу, задоволений тим, що плинність зупинилась, доповів власнику, що «команда стабілізувалась». У цьому формулюванні змішались дві абсолютно різні речі — стабілізація складу команди і стабілізація її результату. Перше справді відбулось. Друге лишилось на тому самому рівні, що й до підвищення, просто про це на той момент ніхто не питав напряму, бо звіт про плинність виглядав як гарна новина сам по собі.

Реклама:

Чому власник плутає ці дві задачі

Плутанина виникає тому, що обидві проблеми на перший погляд виглядають однаково — як «проблема з людьми у відділі продажів». Коли план не виконується, а хтось із сильних менеджерів заявляє про звільнення, найпростіша дія — заплатити більше, бо це рішення, яке можна ухвалити за один день і яке дає видимий, миттєвий ефект: людина лишається. Розібратися, чому саме розмови з клієнтами не доходять до угоди, — задача довша, менш приємна і така, що вимагає прослухати реальні дзвінки, а не просто подивитись на цифру виконання плану в CRM.

Тому гроші стають зручною відповіддю на незручне питання. Власник бачить ризик втратити людину — і закриває саме цей ризик, не перевіряючи, чи взагалі ця людина вміла закривати угоди до підвищення.

Є ще один чинник, який підсилює цю плутанину саме зараз: коли на ринку праці складно знайти заміну, ціна помилки в утриманні здається вищою за ціну помилки в діагностиці. Втратити менеджера й місяцями шукати нового — відчутний, видимий ризик із конкретною ціною. Продовжувати платити більше людині, чия розмова з клієнтом технічно слабка, — ризик розмитий у часі, і саме тому про нього легше забути, ухвалюючи рішення сьогодні.

Симптом і причина — не одне й те саме

Корисна аналогія тут — температура при застуді. Жарознижувальне знижує температуру, і на перший погляд виглядає, що проблему розв’язано. Але температура — це симптом, а не причина хвороби, і вона піднімається знову, щойно дія ліків закінчиться. Оклад менеджера тут — те саме жарознижувальне: він знімає симптом «людина хоче піти», не торкаючись причини «план не виконується».

Три перевірки, які показують, яку саме проблему ви розв’язуєте

Реклама:

Перш ніж підіймати оклад комусь у відділі продажів, є сенс пройти три перевірки — вони швидко показують, чи гроші тут доречні взагалі.

Перша: подивіться на конверсію конкретного менеджера за останні три-чотири місяці окремо від командної. Якщо конверсія стабільно нижча за середню по відділу, підвищення зарплати цій людині просто закріпить нижчу конверсію на вищій ставці — компанія платитиме більше за той самий результат.

Друга: прослухайте один-два реальних дзвінки цього менеджера, а не читайте резюме розмови в CRM. Питання просте — чи менеджер у розмові з’ясовує реальний мотив клієнта, чи одразу переходить до переліку переваг продукту. Якщо друге — це проблема навички, і жодна сума в окладі її не закриє.

Третя: запитайте себе чесно, чи підвищення — це реакція на реальний ризик звільнення конкретної людини, чи превентивний жест «щоб усі бачили, що ми цінуємо команду». Другий мотив також має право на існування, але тоді варто називати речі своїми іменами й не очікувати, що план продажів після цього підтягнеться сам.

Коли підвищення зарплати справді працює

Підвищення окладу логічне й ефективне тоді, коли команда вже демонструє потрібну поведінку в розмовах, а ринок пропонує цим людям суми, які компанія поки не покриває, — тобто коли ризик втрати компетентної людини реальний, а не уявний. У такому випадку гроші утримують саме той результат, який уже є, і це раціональна інвестиція.

Проблема виникає, коли підвищення видають наперед, як аванс під сподівання, що людина «підтягнеться сама», щойно перестане турбуватися про зарплату. Мотивація й компетенція — це два різні шари: перший визначає, чи людина взагалі хоче докладати зусиль, другий — чи вона технічно вміє вести розмову так, щоб зусилля перетворювались на угоди. Гроші однозначно впливають на перший шар. На другий — майже ніколи, якщо паралельно з підвищенням оклада ніхто не змінює те, як саме менеджер веде розмову з клієнтом.

Реклама: Читайте також:

Наталія Шталтовна Чому скрипти не розв’язують конфлікти з клієнтами

Різниця добре видно на протилежному прикладі: якщо конверсія менеджера вже висока, підвищення оклада працює майже миттєво — людина й так уміє перетворювати зусилля на результат. Керівники, які бачили такий ефект один раз, схильні очікувати того самого і в протилежній ситуації, автоматично переносячи механізм із сильного менеджера на слабкого, хоча передумова для його роботи — вже наявна навичка — там відсутня.

Ціна помилки, яку не видно одразу

Коли слабкий за конверсією менеджер отримує вищий оклад без зміни в тому, як він веде розмови, компанія фіксує неефективність на довший термін: зменшити оклад чи відмовитись від людини стає складніше психологічно, ніж було до підвищення. А сильніші менеджери в тій самій команді бачать, що підвищення дають за погрозу звільнення, а не за результат, — і це підказує їм, яку саме поведінку компанія насправді винагороджує.

Що робити замість автоматичного підвищення

Найпростіша альтернативна дія — розділити рішення на два кроки замість одного. Спершу відповісти на питання, чи є в компанії реальний ризик втратити конкретну людину, і якщо так — утримати її грошима, це раціонально. Окремо, незалежно від рішення про зарплату, розібратися, чому план не виконується: прослухати кілька дзвінків, порівняти розмови сильних і слабких менеджерів, знайти конкретний момент у розмові, де клієнти системно губляться. Це два окремі проєкти з різними інструментами розв’язання, і об’єднувати їх в одне рішення — «піднімемо всім зарплату» — означає гарантовано витратити гроші, не торкнувшись причини недовиконання плану.

Ринок праці навряд чи стане менш напруженим найближчим часом, тож питання підвищення окладів продажникам нікуди не подінеться. Але сама наявність цього питання на порядку денному — ще не привід відповідати на нього автоматично, без перевірки, яку саме проблему воно насправді розв’язує.

Реклама:

Теги:   Ринок праці Зарплати Підвищення зарплат Продажі Бізнес

Читати далі
Источник